Rentabiliser son cabinet

Publié le 27-04-2016

Dans un contexte économique tendu, plus encore qu’en temps normal, la rentabilité est recherchée, quel que soit le secteur d’activité. Les avocats n’échappent pas à cette règle ; si l’on prend en compte le fait que le revenu médian de la profession s’élève à 46 169 €, il est urgent de chercher à améliorer la rentabilité du cabinet.

S’agissant d’un cabinet d’avocat, plusieurs pistes existe pour ce faire, pistes qui passent par une meilleure organisation interne, des optimisations fiscales, ou encore la connaissance d’indicateurs-clés.

S’agissant de l’organisation, il est ainsi important de pouvoir accepter de ne pas prendre certains dossiers pour ne pas perdre du temps non facturable, de confier chaque dossier au bon collaborateur, ou encore mettre en place des outils de gestion interne qui permettent d’automatiser ce qui peut l’être.

Une meilleure rentabilité passe encore par une optimisation fiscale, faire le bon choix de comptabilité, connaître les dépenses déductibles, ou encore connaître les éléments qui permettent de faire le bon choix lors de l’achat d’un véhicule professionnel ou du local professionnel.

Enfin, savoir calculer son point mort, afin de fixer au mieux son taux horaire participe là aussi d’une amélioration de la rentabilité de son cabinet.

Tous ces éléments sont analysés dans ce dossier de « Dalloz avocats – Exercer et entreprendre ».

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L'essentiel à retenir:

Ce dossier n’est pas rentable », « Ce client n’est pas rentable »… sont des remarques souvent entendues dans un cabinet d’avocats. Si le constat est vrai, le propos ne fait pas toujours porter la responsabilité au vrai coupable. L’absence de rentabilité est-elle vraiment de la faute du dossier ou du client ou ne faudrait-il pas rechercher un responsable du côté du cabinet ? La rentabilité est avant toute chose le résultat d’une combinaison entre la demande et les attentes du client et les moyens mis en oeuvre par le cabinet. Il est possible pour certains cabinets de rentabiliser des dossiers d’aide juridictionnelle mais ceci ne sera possible qu’au prix d’une organisation rigoureuse du temps de l’avocat et des moyens mobilisés par le cabinet. Les avocats qui proposent des divorces à 280 € « par personne » 1 ne travaillent pas à perte, ils n’appliquent ces tarifs qu’à des dossiers dans lesquels les parties sont d’accord sur tout, ont rassemblé toutes les pièces et ont elles-mêmes fait le travail en amont. Il faut approcher la notion de rentabilité en précisant que la norme varie en fonction de chaque structure. L’enjeu est donc celui de la rentabilité acceptable pour le cabinet. Il faut aussi préciser que la rentabilité doit être étudiée sur l’ensemble de l’activité du cabinet. Pour répondre aux attentes d’un client, il est possible qu’un cabinet soit obligé de traiter un ensemble de dossiers dont certains permettent au cabinet de dégager une très forte rentabilité qui viendra compenser la faible rentabilité d’autres. L’objet de cet article est de traiter de quelques-uns des moyens, relevant de l’organisation interne du cabinet, qui permettront à celui-ci d’améliorer durablement sa rentabilité.

Les leviers de la rentabilité
Le schéma ci-dessous (fi gure 1) 2 propose un découpage, en quatre groupes, des actions sur la rentabilité du cabinet d’avocats. Le choix
des clients et des dossiers ainsi que l’action sur les prix et la facturation ne seront pas abordés par cet article qui se concentrera sur l’organisation du travail au sein du cabinet ainsi que sur les procédures internes. Si un cabinet doit chercher à choisir ses clients et les dossiers qui lui sont confi és de manière à
travailler dans les domaines dans lesquels il est à la fois compétent et efficace, il est aussi vrai que, quel que soit le client ou le dossier, le cabinet doit s’organiser de manière à ne pas laisser naître des foyers de déperdition de temps, d’énergie et donc d’argent.

Extrait du livre blanc

Ce dossier n’est pas rentable », « Ce client n’est pas rentable »… sont des remarques souvent entendues dans un cabinet d’avocats. Si le constat est vrai, le propos ne fait pas toujours porter la responsabilité au vrai coupable. L’absence de rentabilité est-elle vraiment de la faute du dossier ou du client ou ne faudrait-il pas rechercher un responsable du côté du cabinet ? La rentabilité est avant toute chose le résultat d’une combinaison entre la demande et les attentes du client et les moyens mis en oeuvre par le cabinet. Il est possible pour certains cabinets de rentabiliser des dossiers d’aide juridictionnelle mais ceci ne sera possible qu’au prix d’une organisation rigoureuse du temps de l’avocat et des moyens mobilisés par le cabinet. Les avocats qui proposent des divorces à 280 € « par personne » 1 ne travaillent pas à perte, ils n’appliquent ces tarifs qu’à des dossiers dans lesquels les parties sont d’accord sur tout, ont rassemblé toutes les pièces et ont elles-mêmes fait le travail en amont. Il faut approcher la notion de rentabilité en précisant que la norme varie en fonction de chaque structure. L’enjeu est donc celui de la rentabilité acceptable pour le cabinet. Il faut aussi préciser que la rentabilité doit être étudiée sur l’ensemble de l’activité du cabinet. Pour répondre aux attentes d’un client, il est possible qu’un cabinet soit obligé de traiter un ensemble de dossiers dont certains permettent au cabinet de dégager une très forte rentabilité qui viendra compenser la faible rentabilité d’autres. L’objet de cet article est de traiter de quelques-uns des moyens, relevant de l’organisation interne du cabinet, qui permettront à celui-ci d’améliorer durablement sa rentabilité. Les leviers de la rentabilité Le schéma ci-dessous (fi gure 1) 2 propose un découpage, en quatre groupes, des actions sur la rentabilité du cabinet d’avocats. Le choix des clients et des dossiers ainsi que l’action sur les prix et la facturation ne seront pas abordés par cet article qui se concentrera sur l’organisation du travail au sein du cabinet ainsi que sur les procédures internes. Si un cabinet doit chercher à choisir ses clients et les dossiers qui lui sont confi és de manière à travailler dans les domaines dans lesquels il est à la fois compétent et efficace, il est aussi vrai que, quel que soit le client ou le dossier, le cabinet doit s’organiser de manière à ne pas laisser naître des foyers de déperdition de temps, d’énergie et donc d’argent.